3.- GESTIÓN DE MANTENIMETO.
Video: Gestión de activos ISO 55000/55001/55002, (Recuperado de: https://youtu.be/zw-yvVJRAgo)
Video: Gestión del mantenimiento de equipo pesado - Episodio 1, (Recuperado de: https://youtu.be/SWDrCnvvFLo)
Introducción.
Mientras que la ejecución de las actividades de mantenimiento es un proceso básicamente operativo, la gestión del mantenimiento forma parte de la dirección de operaciones y se orienta a la utilización más económica de los medios, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de producción a unas condiciones que les permitan cumplir con una función requerida durante unos determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006).
Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema general de la organización y manejarlo en interacción con las demás funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistió entonces en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos de la empresa. El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una función más de la organización: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos, arrojando información y datos útiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización. Nació así en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestión del mantenimiento”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos (Prasad et al, 2006).
A diferencia del enfoque del proceso de gestión tradicional del mantenimiento, que tiene como objeto de estudio al equipo únicamente durante su vida operacional, el modelo de optimización de gestión de activos conocido en inglés como: “Asset Management”, es una disciplina que surge a finales de los años 90 y que se enfoca en la toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo físico, desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final. Para esto, la gestión de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos, tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc.
En el año 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial de contar con un estándar para la aplicación de la gestión de activos, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55 (Publicly Available Specification). Posteriormente en el año 2009, la organización ISO propone el desarrollo de un estándar de Gestión de Activos (inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55), conocido hoy en día como el estándar ISO 55000 (en proceso de desarrollo), estas propuestas de estándares se han convertido en la referencia internacional en el área de gestión de activos (López et al, 2011). El diseño e implementación de un sistema de gestión de activos, en consonancia con los requerimientos de PAS 55, es un tema complejo. En este capítulo se describe de forma general el modelo desarrollado por la propuesta del estándar PAS 55 y se propone un proceso de integración entre el MGM (modelo de gestión del mantenimiento propuesto en el capítulo I, figuras 1.3 y 1.4) con el modelo de gestión de activos desarrollado por la propuesta de estándar PAS 55 (López et al, 2011).
Video: Gestión de mantenimiento de maquinaria móvil (https://www.youtube.com/watch?v=u_pApM-xwAU&t=10s#)
El concepto base que da lugar a la ingeniería de mantenimiento es la mejora continua del proceso de gestión del mantenimiento mediante la incorporación de conocimiento, inteligencia y análisis que sirvan de apoyo a la toma de decisiones en el área del mantenimiento, orientadas a favorecer el resultado económico y operacional global.
La ingeniería de mantenimiento permite, a partir del análisis y modelado de los resultados obtenidos en la ejecución de las operaciones de mantenimiento, renovar continua y justificadamente la estrategia y, por consiguiente, la programación y planificación de actividades para garantizar la producción y resultados económicos al mínimo costo global. También permite la adecuada selección de nuevos equipos con mínimos costos globales en función de su ciclo de vida y seguridad de funcionamiento (costo de ineficiencia o costo de oportunidad por pérdida de producción).
La gestión del mantenimiento no es un proceso aislado, sino que es un sistema linealmente dependiente de factores propiamente ligados a la gestión del mantenimiento, así como de factores internos y externos a la organización. De hecho, la situación más deseable es la completa integración de la gestión del mantenimiento dentro del sistema.
La importancia de la Gestión de Mantenimiento, se basa principalmente en el deterioro de los equipos industriales y las consecuencias que este radica. Debido al alto coste para las empresas, que supone este deterioro, es necesario aumentar la fiabilidad de las máquinas, la seguridad de los equipos y de las personas.
La industria, ha pasado de realizar una política de mantenimiento correctivo, destinado a atender las averías producidas en los equipos, a implantar políticas de mantenimiento preventivo, con el objetivo de adelantarse al deterioro y pérdidas de funcionalidad de las máquinas.
3.1.- Definición de Gestión de Mantenimiento.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
"Todas las actividades de gestión que determinan los objetivos o prioridades (definidas como metas asignadas y aceptadas por el departamento de gestión y mantenimiento), estrategias (definidas como un método de gestión con el fin de alcanzar objetivos de mantenimiento), y responsabilidades del mantenimiento e implementarlas por medios tales como la planificación de mantenimiento, control y supervisión del mantenimiento, y varios métodos de mejora incluyendo los aspectos económicos de la organización".
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Siguiendo la definición, los principales aspectos del proceso de gestión de mantenimiento son:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
A fin de gestionar eficaz y eficientemente el mantenimiento, podemos resumir los 4 aspectos antes mencionados en los 2 siguientes:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.2.- Eficacia y Eficiencia de la Gestión de Mantenimiento.
El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
“Las objetivos de mantenimiento se derivan directamente del plan de negocios”
“Las estrategias de mantenimiento deben estar alineadas a los planes de negocio”
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
La eficacia de la gestión se concentra en lo correcto de los procesos que se emprenden y en que los procesos produzcan el resultado esperado de los mismos.
La eficiencia es actuar o producir con el mínimo esfuerzo, minimizando derroche o desperdicio de recursos, y los gastos asociados a los mismos.
3.3.- Objetivos, Estrategia y responsabilidades del mantenimiento.
Configuración de los Objetivos del Mantenimiento.
Las medianas industrias necesitan establecer estrategias de mantenimiento que permiten que sus activos generen valor a la compañía, que se analice como se conceptualiza la operación y cuidado de ellos. Optimizando los recursos materiales, humanos y financieros.
Debe seguir los métodos de planificación organizativa estándar que normalmente incluyen:
La estrategia de mantenimiento adoptada dará lugar a la determinación de las diferentes responsabilidades de gestión de mantenimiento a diferentes niveles de actividad. A continuación se muestran 2 ejemplos:
La gestión de mantenimiento debe alinear las acciones en tres niveles de actividades del negocio: estratégico, táctico y operacional.
Fig. No 3.1.9: Configuración de los Objetivos del Mantenimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.4.- Caracterización de la Gestión del Mantenimiento.
a).- Una razón para la caracterización de la gestión de Mantenimiento.
La gestión de mantenimiento se asocia frecuentemente con una amplia gama de dificultades. A continuación se muestran algunas razones.
La falta de modelos de gestión mantenimiento.
Amplia diversificación en los problemas de mantenimiento.
Falta de conocimientos e información sobre planta/proceso.
Falta de tiempo para completar el análisis requerido.
Falta de apoyo de la dirección.
La implementación de tecnologías avanzadas de fabricación.
Seguridad y factores ambientales exigentes.
¿Qué hacen los Gerentes de Mantenimiento? vs. Lo que ellos piensan qu deben hacer.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
El índice de complejidad de gestión de mantenimiento puede ser útil como una forma de comparar a través de diferentes entornos de producción para ayudar a decidir el esfuerzo relativo y los recursos necesarios para su mantenimiento.
b).- Proceso de la Gestión de Mantenimiento.
i).- El curso de acción.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
ii).- Planificación del Mantenimiento.
La planificación de mantenimiento es la actividad de gestión de mantenimiento que se lleva a cabo para preparar el plan de mantenimiento.
La planificación es el proceso por el cual los elementos necesarios para realizar una tarea son determinados antes del inicio del trabajo.
De acuerdo con la norma EN 13306:2001, el plan de mantenimiento consiste en un "conjunto estructurado de tareas que incluyen actividades, procedimientos, recursos y la escala de tiempo que se requiere para llevar a cabo el mantenimiento"
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Es posible depender únicamente de las recomendaciones del fabricante para las tareas de mantenimiento, pero los usuarios tienen que confirmar que son apropiadas para su propio uso operacional.
Para los equipos que muestran satisfacción operativa y suficientes registros históricos de mantenimiento, puede ser posible confiar en las prácticas de mantenimiento y experiencias reales.
El fabricante suele ser incapaz de anticipar factores como consecuencias relacionadas con el fallo del negocio, consideraciones de seguridad, requisitos reglamentarios, uso de técnicas de monitoreo de condición, disponibilidad de recursos y condiciones ambientales únicas.
Para situaciones en las que las tareas de mantenimiento basadas en el fabricante no están expresadas ni son adecuadas y donde se considera el equipo como crítico, debe llevarse a cabo un análisis estructurado como el RCM.
Cuando son posibles diferentes tipos de tareas de mantenimiento (por ejemplo, la verificación del estado o el reemplazo regular), puede necesitarse considerar y evaluar compensaciones entre factores tales como la disponibilidad de artículos, tiempos disponibles para el mantenimiento y costo.
iii).- Programación de Mantenimiento.
La programación de tareas de mantenimiento específicas se deben realizar con tiempo suficiente para programar y suministrar los recursos necesarios. Esto incluye:
Identificación y asignación de personal.
Adquisición de materiales y repuestos procedentes de fuentes o inventario externos.
Asegurar que las herramientas, transporte, elevación y equipos de apoyo están disponibles.
Operación de preparación requerida, mantenimiento, seguridad y procedimientos ambientales y planes de trabajo.
Identificar y reservar recursos externos.
Identificar los recursos de comunicación.
Proporcionar la capacitación necesaria.
4i).- Gestionando la Ejecución de las Acciones de Mantenimiento.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
5i).- Evaluación de Mantenimiento.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Los factores relacionados con el rendimiento por el usuario se pueden expresar en términos de:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
6i).- Garantizar la mejora continua.
Pueden lograrse mejoras para el mantenimiento y soporte de mantenimiento mediante cambios en:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
7i).- Considerando el Re-diseño de Equipos.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
c).- Marco de Gestión de Mantenimiento.
i).- Una revisión del Marco de Mantenimiento.
Fig. No 3.1.10: Marco de mantenimiento según Wireman
Fig. No 3.1.11: Marco de mantenimiento según Campbell
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Pintelon y Van Wassenhove
Proporcionan una herramienta de gestión de mantenimiento para evaluar el desempeño de mantenimiento.
La herramienta consta de un tablero de control y un conjunto de informes para analizar determinados ratios.
Esta herramienta se aplica en cinco ámbitos diferentes que caen bajo el control del jefe de mantenimiento: coste/presupuesto, rendimiento del equipo, desempeño del personal, gestión de materiales y control de órdenes de trabajo.
Pintelon y Gelders
Comentan un marco de gestión de mantenimiento en el que se incluyen los aspectos principales de la gestión de mantenimiento (MM).
El marco tiene tres componentes básicos: La actividad de diseño del sistema de gestión de operaciones/gestión de mantenimiento, la planificación y control y el último componente básico es el conjunto de herramientas de gestión de mantenimiento
ii).- Definiendo la estructura de soporte a la gestión de Mantenimiento.
Fig. No 3.1.12: Proceso de Mantenimiento, curso de acción y retroalimentación operando a tres niveles de actividades de negocio (de Crespo Márquez.)
Fig. No 3.1.14: El proceso de gestión de mantenimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
d).- Función de los pilares de soporte da la Gestión de Mantenimiento.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.5.- Sistema Integral Estratégico de Mantenimiento.
3.5.1.- El Ciclo PHVA.
a).- Mejora Continua.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
b).- Ciclo de Deming (PHVA).
Video: Ciclo de Deming
Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=Aai3A4mBXIc
El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consiente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa los simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminables.
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Fig. No 3.1.12: Los procesos a, b y c después de la mejora continua Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva |
Fig. No 3.1.13: Ciclo PHVA para optimizar la energía Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva |
Fig. No 3.1.14: Actividades para el ahorro de energía
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Fig. No 3.1.15: Ciclo PHVA para el ahorro de energía
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Fig. No 3.1.16: Adoptando el Ciclo PHVA para optimizar el ahorro de energía
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Mucho se ha hablado de la necesidad de evolucionar de la gestión de mantenimiento a la gestión de activos, sin embargo, desde mi percepción más que una evolución, necesitamos entender qué tanto la gestión del mantenimiento, así como la confiabilidad, que son elementos fundamentales dentro de la gestión de activos.
Es precisamente para clarificar esta disyuntiva que nace la UNE EN 16646-2015, con la intención de establecer la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión de mantenimiento. Por otro lado describe las interrelaciones entre proceso de mantenimiento y todos los demás procesos de la gestión de activos físicos, y establece la importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida.
En este sentido cabe preguntarse:
¿Están las organizaciones preparadas para asumir y entender este contexto?
¿De qué manera pueden las organizaciones llevar a la práctica estos conceptos?
¿Las acciones que se emprenden hasta ahora están alineadas a este enfoque?
Visto desde el enfoque de la Norma EN 16646, el papel de la función de mantenimiento a nivel del sistema activo es muy significativo.
Esto no sólo se aplica a las actividades muy técnicas y orientadas de mantenimiento, sino también a las primeras fases del proceso de gestión de activos a nivel de sistema (por ejemplo, la exploración y la especificación del concepto), la determinación de las soluciones de los activos más eficaces, las tasas de rendimiento óptimas para los KPIs elegidos, análisis de criticidad y el diseño del sistema de activos.
Por esta razón es necesario que entendamos el rol del mantenimiento dentro de la gestión de activos.
Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestión eficaz y eficiente del mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos siguientes aspectos:
El proceso de gestión de mantenimiento, que tiene un curso de acción, es decir una serie de pasos a seguir y;
El marco general de referencia para la gestión, es decir la estructura básica de soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema básico, que es necesario para una gestión avanzada del mantenimiento.
3.5.2- Fundamento conceptuales de Mantenimiento.
Fig. No 3.1.17: Fundamento conceptuales de Mantenimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.6- Modelo de Gestión del Mantenimiento.
¿Gestión de Mantenimiento?
Fig. No 3.1.17: Proceso de Gestión
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.6.1- Caracterización de la estructura de soporte al Modelo de Gestión del Mantenimiento (MGM).
Los autores Parra y Crespo proponen en la siguiente figura un modelo de Gestión de Mantenimiento.
Modelo dinámico, secuencial que muestra el curso de acciones a llevar a cabo en el proceso de gestión, para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.
Fig. No 3.1.5: Modelo del proceso de Gestión del Mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007)
El modelo de gestión del mantenimiento (MGM) propuesto está compuesto por ocho bloques (Figura 3.1.5), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestión de mantenimiento. Es un modelo dinámico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de gestión para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.
Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques condicionan la eficacia de la gestión, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificación y programación del mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificación de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 están dedicados a la evaluación y control del mantenimiento y del coste de los activos a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la mejora continua de la gestión.
Segun Parra y Crespo en su obra titulada: Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada a la Gestión de Activos
El proceso de gestión de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales:
La definición de la estrategia de mantenimiento;
La implementación de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definición de la estrategia de mantenimiento, requiere la definición de los objetivos de mantenimiento como “input” del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan de negocio de la organización en cuestión. Diseñar estrategias de mantenimiento que estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la consecución de los objetivos del mantenimiento y en última estancia los reseñados en el plan de negocio de la organización.
La segunda parte del proceso, la implementación de la estrategia tiene un distinto nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles adecuados de formación del personal, de preparación de los trabajos, con la selección de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por ejemplo, con el diseño y consecución de la ejecución a tiempo de los diferentes programas de mantenimiento. Esto se obtiene si se tinene una planificación de eficacia y eficiencia de la Gestión de Mantenimiento.
Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006):
El pilar de tecnologías de la información (IT Pillar). Aquí incluimos el GMAO (herramientas de soporte informático a la gestión del mantenimiento, por ejemplo SAP PM, MAXIMO, MMMT etc.) y las tecnologías de conocimiento de la condición, que serán fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia en la gestión de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones tácticas y operacionales con los objetivo del negocio.
El pilar de técnicas de ingeniería de mantenimiento. Aquí incluimos técnicas como el RCA, RCM, TPM, modelos estocásticos para modelar el proceso de fallos, técnicas cuantitativas de optimización, y otras técnicas de investigación de operaciones orientadas a la optimización de los recursos que utilizamos en mantenimiento.
El pilar de técnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad, para promover una mejor competencia en la gestión de las relaciones inter y extra organizacionales.
En la Figura 3.2.6, presentamos un modelo práctico que incluye la utilización de algunas herramientas comerciales relacionadas con las áreas de Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8 bloques (8 fases) del MGM.
Fig. No 3.1.5: Ejemplo de técnicas de optimización para la toma de decisiones y sistemas de soporte para el MGM(Crespo, 2007)
A continuación, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como puedeser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos además la estructura de soporte de del modelo de gestión del mantenimiento (MGM):
Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestión de mantenimiento. Para poder asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al., 1994), podemos introducir e implementar en el área de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard –BSC- (Kaplan y Norton, 1992)). El BSC es específico para la organización para la cual es desarrollado y permite la creación de una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el desempeño de la gestión de mantenimiento, que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización. Al contrario que otras medidas convencionales que están orientadas al control, BSC coloca en el centro de su análisis la estrategia global y la visión del negocio para de esta forma enfatizar en la consecución de una serie de metas en el rendimiento de la organización. Estas metas se diseñan para alinear a la gente con una visión general para la organización. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucración de agentes interiores y exteriores a la organización de mantenimiento, la participación de la dirección de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades operativas de la función mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la función mantenimiento se ligan con el éxito de la organización al completo. (Tsang et al., 1999).
Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de producción. Cuando los objetivos y estrategias de mantenimiento están definidos, existen un número importante de técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistemática sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a la importancia de su función para la consecución de los objetivos del negocio (Fase 2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algún tipo de variación de un concepto clave en esta fase que es la evaluación probabilística del riesgo y la obtención del número/índice probabilística de riesgo del activo (PRA/PRN) (Moubray, 1997). Los activos con índice mayor serán los primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos históricos en base a los cuales obtener estos índices, pero la organización de mantenimiento puede necesitar algún tipo de evaluación sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible utilizar técnicas de naturaleza más cualitativa para ir así garantizando niveles adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos están establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar a cada categoría de activo. Por supuesto, esta estrategia será ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento.
Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto. En activos críticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos repetitivos, crónicos, cuya frecuencia de aparición pueda incluso ser excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversión en nuestro programa de gestión de mantenimiento. Entonces, nos será mucho más fácil acometer las fases sucesivas de análisis y diseño de planes de mantenimiento, que requieren de una importante inversión de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar este análisis de puntos débiles en activos críticos, una de los más conocidos es el del análisis de causa raíz de fallos (Root Cause Failure, Análisis – RCFA). Este método consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razón por la cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causas por las cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en físicas, humanas o latentes. La causa física es la razón por la que el activo falla, la explicación técnica del motivo por el cual el activo tuvo el problema o falló. La causa humana incluye los errores humanos (acción u omisión) que acaban dando lugar a causas físicas de fallo. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestión que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serán por lo general, nuestra mayor preocupación en esta etapa del proceso de gestión del mantenimiento.
Fase 4. Soporte para la correcta definición de un plan adecuado de mantenimiento preventivo. El diseño del plan de mantenimiento preventivo para un determinado sistema (Fase 4) requiere la identificación de sus funciones y de la forma en que estas funciones dejan de cumplirse, además del establecimiento de una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economía de nuestro sistema. Un método formal para la consecución de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM).
Fase 5. Técnicas de optimización para la mejora de los programas de mantenimiento. La optimización de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas de mantenimiento que resultan de un diseño inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el análisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el diseño del almacén de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos más idóneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimización a medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en una parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un más corto plazo se centran en la mejora de la asignación de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado, analíticos y empíricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la consideración de ciertas suposiciones para simplificar la resolución analítica de los modelos, o a veces reducir las necesidades computacionales.
Fase 6. Control y supervisión de las operaciones de mantenimiento. La ejecución de las actividades de mantenimiento — una vez diseñadas, planificadas y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organización (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y económicos de nivel más bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organización captura datos convenientes y que esto los datos son correctamente agregado/desagregados según el nivel requerido de análisis de operaciones de mantenimiento.
Fase 7. Instrumentos para análisis de costes de ciclo de vida del activo y para su control. Un análisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de un activo durante su vida útil. El análisis de un activo típico podría incluir costes de planificación, investigación y desarrollo, producción, operación, mantenimiento y retirada del equipo. Los costes de adquisición del equipo (que incluyen investigación, diseño, prueba, producción y construcción) son por lo general obvios, pero el análisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo del análisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparación, de los costes de los componentes, etc. Un análisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisición de nuevos equipos (reemplazo o la nueva adquisición) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes:
- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
- Permite a un análisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cómo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro;
- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
Fase 8. Técnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la gestión de mantenimiento (Fase 8) será posible utilizando técnicas y tecnologías emergentes en áreas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestión. Por lo que respecta a la aplicación de nuevas tecnologías de mantenimiento, el concepto “emaintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing” (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “EMaintenance” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestión necesarios para permitir la ejecución de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sólo incluye tecnologías de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance” (operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e-prognosis”…etc. Además de nuevas tecnologías para el mantenimiento, la participación de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora será un factor crítico para el éxito. Desde luego, requerirán los niveles más altos de conocimiento, experiencia y educación (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las técnicas simples que permitan la involucración de operadores en la realización de tareas de mantenimiento serán sumamente importantes para alcanzar los niveles más altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo.
3.7.- Planificación y Control de Gestión de mantenimiento.
3.7.1.- Balanced Scorecard e Indicadores en Mantenimiento.
¿Qué es un Indicador?
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.7.1.1.- BENCHMARKING en Mantenimiento.
¿Qué es el BENCHMARKING?
3.7.1.2.- Mapa Estratégico en Mantenimiento
a).- Introducción
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
b).- Sistemas de Mediciones
El sistema de medición destaca el nivel de mejoras que es requerido para cambiar desde el estado actual del nivel de rendimiento al estado del nivel deseado de rendimiento. Para que un sistema de medición sea exitoso es necesario conocer:
Fig. No 4.2.1: Sistema de medición del rendimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
3.7.2.- Balanced Scorecard en Mantenimiento (BSC)
a).- Implementando el cuadro de mando para mantenimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
b).- Seleccionando las perspectivas
La estructura en métricas es mejor representada por indicadores de nivel corporativo, indicadores de nivel estratégico y por ultimo indicadores de nivel funcional.
Este proceso entrega muchos beneficios, sin embargo, los más importantes son:
Una definición muy usada para el objetivo de mantenimiento es asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
c).- Un modelo para el cuadro de mando integral para el mantenimiento
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
i).- Perspectiva Productividad
Los cambios en el entorno empresarial se caracterizan por una fuerte competencia en el lado de la oferta y la volatilidad de las necesidades y aumento de la demanda del cliente en el lado de la demanda.
Ante la fuerte competencia global, las empresas están bajo gran presión para mejorar sus competencias y crear valor a los clientes y mejorar la rentabilidad de sus operaciones de forma continua.
Con la tendencia de la producción JIT, de manufactura flexible y ágil, es vital que se integre al mantenimiento en la estrategia empresarial para asegurar la disponibilidad de equipos, productos de calidad, entregas a tiempo y precios competitivos.
ii).- Perspectiva Seguridad
La evaluación del riesgo laboral se ha basado tradicionalmente en la identificación de los peligros en el lugar de trabajo.
Este nuevo escenario plantea desafíos, como ser, la colaboración entre el prestador de servicios y sus clientes para la generar condiciones efectivas de seguridad para los trabajadores en las instalaciones del cliente.
En el CMIM se pueden usar diferentes aproximaciones para determinar un nivel de tolerancia desde el principio del proceso. De esta manera se crea un perfil de aceptación del riesgo y se usa para administrar las decisiones claves a través de la gestión de los activos.
iii).- Perspectiva Calidad
Para reducir el número de unidades defectuosas producidas, se puede tratar las acciones desde dos enfoques:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
El propósito de esta perspectiva es investigar la estructura y propiedades de las políticas de mantenimiento preventivo en los procesos de producción (equipos) que están sujetos tanto a deterioro de la calidad como de fallas. Más específicamente, desarrollar, analizar y optimizar un modelo económico para el mantenimiento preventivo en la siguiente configuración:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
4i).- Perspectiva Ambiental
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
5i).- Perspectiva Aprendizaje
En la actualidad existe la necesidad de centrar fuertemente la atención en el desarrollo del aprendizaje de los individuos y organizaciones que les permitan competir con éxito en entornos de operaciones dinámicos, junto con el uso y posterior desarrollo de equipos y estructuras de proyecto para el mejoramiento y la innovación y así lograr los objetivos organizacionales.
El aprendizaje es una variable estratégica clave y por esola Gestión de Activos debe centrarse en que ese a prendizaje continuo esté volcado principalmente en el manejo cuidadoso de los procesos internos, junto con los procesos relacionados con el mantenimiento, en particular mediante la mejora de su eficiencia y eficacia, que son hoy más necesarios que nunca.
6i).- Perspectiva efectividad en costo
Para guiar la introducción de mejoramientos en el mantenimiento en vista de mejorar la eficiencia en el costo del proceso de manufactura hay que tener los medios para medir el impacto de cómo la inversión en el mantenimiento se transfiere al conocimiento técnico, de cómo este conocimiento impacta en la producción, calidad y el ciclo de vida del equipo. Además hay que evaluar cómo este mayor conocimiento técnico impacta en el aspecto financiero.
d).- Alineando los objetivos corporativos
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Un objetivo clave de un CMIM es que pueda reconstruir la historia de la estrategia de la organización. Tres criterios ayudan a determinar si este objetivo se ha logrado:
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
f).- Desarrollando las estrategias
Procedimiento para elaborar un mapa estratégico.
Fuente: Gica Ingenieros - Ing. Robert William Castillo Alva
Video: Seminario virtual: Planificacion y programacion del mantenimiento de la maquinaria pesada (Recuperado: https://youtu.be/OGjdWK7ZEfk)
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