4.- ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO.

Fig. N^o 4.1: Definición de mantenimiento, según ISO 14224

4.1.- Introducción.

Los Elementos Uptime® ofrecen una forma sencilla de entender un sistema holístico enfocado en integrar la confiabilidad dentro de las prácticas y cultura de una organización. Al usar una teoría unificada y un lenguaje preciso para explicar los elementos fundamentales de la confiabilidad, y cómo estos se relacionan entre sí, los Elementos Uptime® permiten que todos los profesionales pueden lograr una mejor comprensión de cómo la confiabilidad se aplica al trabajo que cada uno realiza. Todo aquello que puede aprenderse con destreza comienza a través de la adquisición de un lenguaje especializado que contenga palabras clave, conceptos e ideas. En este contexto, usar el lenguaje universal significa hablar un lenguaje en el sentido más amplio del entendimiento, al igual que comunicar la gramática, vocabulario y sintaxis para que las ideas y la creatividad puedan compartirse.

Los Elementos Uptime® detallan un sistema de confiabilidad y gestión de activos que incluye las siguientes áreas de conocimiento:

- Ingeniería de Confiabilidad para Mantenimiento (ICM)

- Gestión de la Condición de Activos (GCA)

- Gestión de la Ejecución del Mantenimiento (GEM)

- Liderazgo en Confiabilidad (LEC)

- Gestión de Activos (GA)

Fig. N^o 4.1A: Elementos Uptima

Siendo el mantenimiento parte de valor de las organizaciones, los Elementos Uptime son un conjunto de herramientas de cinco pilares cuya finalidad es lograr la optimización o la mejora de los procesos productivos generados por los equipos (activos) que tiene las organizaciones o las empresas. Cada una de estas herramientas impulsa las fases que conforman el ciclo de vida de los activos con la finalidad de optimizar el tiempo productivo de los activos, logrando aumentar la producción de la empresa y haciendo una relación con los temas de costos y riesgo, generrar una mayor rentabilidad. El Uptime es el tiempo productivo operativo que logra tener los activos de una empresa en un determinado tiempo.

Siendo el mantenimiento parte de valor de las organizaciones, la aplicación de los elementos Uptime sirve para identificar los defectos que acausan interrupciones en la producción. En primer lugar se trata de encontrar estos defectos mediante un monitoreo de la condición de activos (ACM); si se logra atrapar el defecto temprano, se puede incluso encontrar la fuente del mismo. Encontrada la fuente de los defectos, mediante un análisis de causa raíz (Rca) y la ingeniería de confiabilidad (Re) se evita su regreso. Con el fin de corregir los malos hábitos de trabajo que posiblemente fueron la causa de los efectos en el sistema, es necesario aplicar el aprendizaje basado en competencias (Cbl) y la confiabilidad dirigida por el operador (Odr), logrando de esta forma prevenir que los efectos regresen y además se provea de tiempo y entrenamiento necesario basado en las experiencias pasadas para realizar apropiadamente las cosas. Un análisis de criticidad (Ca) junto con el mantenimiento preventivo (Pm), complementan las acciones para prevenir que los defectos regresen. Si lo que se requiere es que los defectos ni siquiera lleguen aparecer, es decir adelantándose a los problemas, se le puede lograr realizando un mantenimiento centrado en el confiabilidad (Rcm), un análisis de modo y efecto de fallas (Fmea) y la gestión de proyecto de inversión (Cp). Las herramientas Uptime mencionadas van de la mano con una buena gestión de liderazgo, la cual vela netamente por la integridad (Int). la gestión del capital humano (Hcm) y el manejo de los recursos del personal ejecutivo (Es), que proveerán de los recursos necesarios para eliminar los defectos en los activos en del área de mantenimiento.

El valor para toda la planta es incalculable cuando se sincronizan las metas y objetivos de la compañía y se conectan con el marco visual de trabajo. Muchas veces trabajamos en “el tema del mes”, como la optimización del mantenimiento preventiva o la gestión de la condición de activos, pero ¿estamos manteniendo un registro de todas las actividades que nos ayudan a ser los mejores en lo que hacemos?

¿Qué tal si todos los equipos de calidad, ingeniería, mantenimiento y producción usaran el mismo marco visual para coordinar y colaborar entre ellos diferentes actividades? Esto se convierte en una herramienta poderosa para reportar, identificar papeles y responsabilidades y para estar al tanto de prioridades importantes que ha establecido la compañía.

Videos: Pilares del Mantenimiento según los UPTIME ELEMENTS (Recuperado de: https://youtu.be/G0SYkDJwUsk)

Videos: Administracion de Mantenimiento (Recuperado de: https://youtu.be/jlsQFwfsUmw)

El concepto mantenimiento se asocia generalmente a un conjunto de actividades cuyo fin es conservar operativos los activos de la empresa (equipos e instalaciones) durante su vida útil.

A los equipos les sucede como nos pasa a las personas. A medida que envejecemos, el tiempo tiende a transcurrir más rápidamente. La fase inicial de la vida de un equipo suele estar acompañada de un número relativamente alto de fallos, derivados del periodo de adaptación y aprendizaje, igual que nos ocurre a nosotros al nacer. Transcurrido ese periodo inicial de adaptación, sigue una fase más o menos prolongada de comportamiento estable en cuanto a su fiabilidad. Y finalmente, el equipo entra en una etapa de deterioro progresivo y acumulativo hasta quedar obsoleta.

Al representar este comportamiento característico de la fiabilidad de los equipos a lo largo de su vida útil, obtenemos la denominada curva de la bañera.

Fig. N^o 3.1.6: Curva de la Bañera

Video: Ciclo de vida de los equipos y la curva de Davies aplicada a equipos industriales (recuperado de:https://youtu.be/mkYbsEC_eVI)

La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo.

4.2.- Historia de Adminisración del Mantenimiento.

Video: Administración de Mantenimiento sin La gestión de activos (Recuperado de: https://youtu.be/tJqDl1rRrAY)

En consecuencia, el término Mantenimiento ha derivado en el de Gestión de Activos Físicos, con un enfoque orientado al medio y largo plazo, y dotado de cierto contenido tecnológico como herramienta de apoyo, que implica la planificación de los trabajos, con las menores paradas posibles y en los momentos adecuados. A ello se suma una adecuada administración de los recursos humanos y una gestión técnico económica de la subcontratación. Se han de confeccionar presupuestos y gestionar repuestos. Los responsables de esta importante función tienen que ser capaces de analizar la obsolescencia de activos, basándose en históricos de funcionamiento y costes. Tienen también que tener en cuenta los requisitos legales de inspecciones reglamentarias de determinados activos, así como los requisitos de Control de Calidad y Medioambiental, sujetos a normativas nacionales e internacionales.

La herramienta informática que ayudado a esta profesionalización son los denominados Sistemas de Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO) que han permitido a las empresas pasar de una estructura de costes e inmovilizaciones de activos a otra de beneficios, explotación de recursos y gestión de esos activos.

Y la última aportación viene de la mano de la normalización de la gestión de los activos físicos, sobre la base, inicialmente, de la norma británica PAS 55-1, que da paso a la norma internacional ISO 55001.

Fig. N^o 3.1.6: Esquema conceptual de Mantenimiento

4.3.- Administración y Organización

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso administrativo.

4.3.1.- El proceso técnico

El proceso técnico está constituido por cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.

Fig. N^o 3.1.6a: Cuatro Importantes Funciones de la Administración

Tabla N° 01

Es conveniente hacer notar que, dentro de esta máquina, no existen seres humanos que lo integren.

4.3.2.- El proceso administrativo (o ciclo de gestión)

Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de responsabilidad.

Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano.

Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado.

En este paso mide los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel que le corresponda.

Tabla N° 02

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la Figura N° 01: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.

Figura 01: Los recursos de una empresa

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste tiene un lugar preponderante en la organización.

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres tipos:

• Humanos

• Físicos

• Técnicos.

Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo. Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente cuadro:

Tabla N° 03

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.

4.4.- Planificación

Proceso de Planificación (Recuperada: https://https://youtu.be/ZPK77PIG3oY)

Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: "La planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales.

El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los programas. Por último, debemos presuponer lo que va a suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros "indicadores de control".

La planificación es la parte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.

Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se "retrocederá" hasta llegar a la primera labor por efectuar.

Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local, se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste, y consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por los conductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.

También en la planificación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.

Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos así que la planificación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:

Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla N° 4 nos muestra un ejemplo de procedimiento.

Tabla N° 4 Ejemplo de un procedimiento

Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de información necesaria.

No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo de programa.

Figura 02: Ejemplo de un programa mensual de trabajo

Los programas son producto de la planificación y serán más valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control.

Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la programación pues en este momento ya podemos actuar según lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etc.

Figura 03: Ejemplo de presupuesto de gastos

Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar el correctivo que se juzga necesario.

Figura 04: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos

4.5. Organización

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, requiriendo además tres escritorios, un computadora de escritorio, un vehículo, discos duros externos, aparatos de pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto (descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para ocuparlos, así como disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, pcp, vehículo, etc.).

Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a estas personas la autoridad necesaria.

Para organizar hay que atender a los siguientes factores:

Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre).

A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos.

De este análisis nace un documento llamado Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en nuestras labores administrativas.

Por la importancia del documento Descripción del puesto, a continuación, estamos mostrando un ejemplo.

Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección de personal.

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.

La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la Figura N° 6).

Figura 06: Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad técnica y carismática.

Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena función.

También en esta etapa debemos analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores.

La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada.

4.6. Integración

El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino también cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la empresa ejecuta los siguientes pasos:

Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con respecto a las características personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual de descripción de puestos, en este momento los candidatos escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se entere de qué es y qué, hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos, cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la empresa. Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando.

Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.

4.7. Ejecución

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por la organización.

La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender y atender el comportamiento de los recursos humanos de la empresa.

Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes y a sí mismo.

Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:

La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la acción.

Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades" mostrado en la Figura N° 7.

Figura 07: Ciclo de satisfacción de necesidades humanas

La Figura N° 7 Ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.

En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará modulada por nuestras características personales como son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social, económico, sexo, etc., y además por factores externos como son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin número de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y para circunstancias parecidas.

Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de motivación".

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las físicas y las síquicas.

Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la "pirámide de necesidades humanas" de Abraham Maslow.

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras.

Los avances en la comunicación han traído como consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del mundo.

La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas impactan negativamente nuestra coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras satisfacciones de cualquier tipo.

Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes".

Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes tres elementos básicos:

Para ser un buen emisor se necesita tener una ¡dea clara de lo que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que estemos obteniendo de receptor.

Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados en forma racional por el emisor para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse acertadamente.

El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicación modifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las características personales del emisor.

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la Figura N° 10; para facilitar la compresión escribir, en primera persona.

Figura 10: La ventana de Johari

La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente:

En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis aficiones, estado civil, etc

En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.

En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí.

En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.

Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.

Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después de analizar el problema.

Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible.

Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal.

Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron "el grid administrativo" y se explica con un eje de coordenadas tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas en él se estima el grado de interés por la productividad.

Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos los han dividido del 1 al 9

Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9- La Figura N° 11 explica los cinco comportamientos resultantes.

Figura 11: Estilos de liderazgo más destacados

Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9- 9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano formado de personas físicas con características heterogéneas, es como equipo, como persona moral un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación.

Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el rendimiento.

La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

4.8. Control

El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.

Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes como puntos de control.

Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de producción, etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede durante la planificación.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotados los datos en los estados financieros o de producción (medios de control) dando a conocer éstos a las personas idóneas.

Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de comparar éstos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.

Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en suposiciones.

4.9.- Análisis causa raíz de los fallos

4.9.1.- Fallos y averías.

En los párrafos recién leídos, podemos encontrar una pequeña ambigüedad en el vocabulario, concretamente con respecto a los términos fallo y avería. En un primer instante pueden parecernos similares, pero dentro del mundo del mantenimiento industrial, existen enormes diferencias y es del todo aconsejable conocerlas ya que denotan la gravedad del incidente.

De esta forma, la aplicación del término fallo hace referencia a cualquier alteración que impida un correcto desarrollo de la función esperada del dispositivo o servicio. Estos fallos pueden ser de carácter leve, es decir, fallos parciales o incluso pueden tener consecuencias más graves.

Si el fallo producido es tan sumamente grave que impide el correcto desarrollo o cumplimiento de la función requerida, se habla de avería o en otras palabras, de fallo total. La avería es el caso más grave y es entendida como el cese total del dispositivo.

Fig. N⁰ 4.4.01: ¿Fallos o averías?

Mantenimiento debe conocer las posibles fallos/averías que se pueden producir en las instalaciones, máquinas o equipos y estudiar los procesos para evitarlas o, si es necesario, repararlas.

No podemos conformarnos con detectar una falla y repararla, lo importante es descubrir el origen del desperfecto y prever que no se repita en el futuro. Es una tarea de aprendizaje, utilizando la experiencia propia y ajena, que nos va permitiendo predecir cualquier inconveniente en la producción.

Definimos Falla como: El deterioro o desperfecto en las instalaciones, máquinas o equipos que no permite su normal funcionamiento.

La experiencia nos demuestra que no existen instalaciones, máquinas o equipos que estén libres de fallas a lo largo de su vida útil, y que con una adecuada gestión de mantenimiento es posible reducir a un mínimo los perjuicios que ocasiona algún desperfecto.

Las instalaciones, máquinas o equipos son diseñados para alcanzar ciertos niveles de producción, y también deben entregar un producto con una calidad esperada. Cualquier circunstancia que haga descender el nivel de calidad debe ser considerada también una “avería”.

Es importante tener en cuenta que si el estado de algún equipo pone en riesgo la seguridad de personas o el buen funcionamiento de la instalación, también estamos ante una falla.

El ambiente es esencial para cualquier actividad humana, y mantenerlo descontaminado debe ser un objetivo que en un proceso de fabricación no se puede perder de vista.

Es por ello que consideraremos también una avería a cualquier polución que de alguna manera ponga en peligro el normal desarrollo de la vida humana. Es responsabilidad de quien realice el mantenimiento de una instalación asegurar que éstas cumplan con las normativas vigentes destinadas a proteger el ambiente.

Todo lo dicho anteriormente completa y ayuda a comprender mejor la definición de una avería o falla. El normal funcionamiento de una instalación implica mantener el nivel productivo, la calidad del producto, la seguridad de las personas y la calidad del medio ambiente.

a).- Clasificación.

Los distintos aspectos que una actividad productiva implica, nos permiten clasificar las fallas de la siguiente manera:

1. Fallas que afectan a la producción.
2. Fallas que afectan a la calidad del producto.
3. Fallas que comprometen la seguridad de las personas.
4. Fallas que degradan el ambiente.

Las dos primeras afectan directamente al producto sea en su cantidad y/o calidad, las otras dos afectan al entorno.

En la realidad se producen fallas que combinan algunos de los casos de ésta primera clasificación, y también se pueden hacer muchas otras clasificaciones si tomamos diferentes conceptos como parámetro.

Para comenzar trataremos de analizar el origen de las fallas:

1. Mal diseño o error de cálculo en las máquinas o equipos: Se dan casos en que el propio fabricante, por desconocer las condiciones en que trabajará, realiza un diseño no adecuado de estas máquinas o equipos. Se puede estimar éste error en un 12% del total de las fallas. Este tipo de situación es muy difícil de revertir, y es probable que tengamos que asumir un alto índice de desperfectos.
2. Defectos de fabricación de las instalaciones, máquinas o equipos: Si en la fabricación se descuida el control de la calidad de los materiales, o de los procesos de fabricación de las piezas componentes, las máquinas e instalaciones pueden poseer defectos que se subsanan reemplazando la pieza defectuosa. Este tipo de error se puede encontrar en un 10.45% del total de las fallas.
3. Mal uso de las instalaciones, máquinas o equipos: Es la más frecuente de los casos de fallas, y se producen por falta de conocimiento del modo de operarlas, o por usarlas para realizar trabajos para los cuales no fueron diseñadas. Alcanzan al 40% del total de las fallas.
4. Desgaste natural o envejecimiento por el uso: Debido al paso del tiempo y al trabajo cotidiano de las instalaciones, máquinas o equipos estos alcanzan niveles de desgaste, de abrasión, de corrosión, etc. A este tipo de falla la estimamos en el 10.45%.
5. Fenómenos naturales y otras causas: Las condiciones atmosféricas pueden influir en el normal funcionamiento de las instalaciones, máquinas o equipos, y junto con otro tipo de fallas pueden ocasionar roturas y paradas espurias de la producción. Las suponemos en un 27% de las fallas totales.

Esta clasificación es importante desde el punto de vista de la producción, desde la perspectiva del mantenimiento, pueden ser interesantes otros tipos de clasificaciones.

Una de esas clasificaciones son aquellas que se hacen:

• En función de la capacidad de trabajo de la instalación
• en función de la forma de aparecer la falla

En función de la capacidad de trabajo, podemos distinguir, a su vez, averías totales y fallas parciales. Las totales son aquellas que ponen fuera de servicio a todo el equipo y las parciales sólo a una parte de él. Dependiendo, la aparición de una o de otra, de la organización de la producción (en paralelo o en serie), y del grado de complejidad de la instalación.

Cuando en un motor encendido por chispa se avería la bobina encargada de elevar la tensión que alimenta a la bujía, estamos ante una falla total, porque el motor no puede seguir funcionando y es imprescindible reemplazar el elemento para que el sistema pueda seguir operando. Si la falla fuera sólo en una bujía, el motor podría seguir entregando energía, aunque no con la potencia normal, porque los otros cilindros que funcionan en paralelo, siguen en marcha, en este caso estamos ante una falla parcial.

Según la forma en que aparece el problema se pueden encontrar fallas repentinas y fallas progresivas.

Las repentinas aparecen sin mediar un evento que pudiera anunciar la aparición de una falla, están asociadas a roturas de piezas o componentes de la instalación antes de lo previsto, o a una suma de circunstancias que no se pueden predecir. Las progresivas tienen generalmente su origen en el desgaste paulatino de algún elemento, en la abrasión, en la falta de ajuste, etc. Este tipo de falla da muchas señales antes de producirse, avisan la proximidad de una avería, y con un seguimiento se puede determinar con mucha exactitud el momento en que se producirá el desperfecto.

Siguiendo con el ejemplo del motor de combustión interna una falla repentina sería la rotura de la tapa del distribuidor, y una falla progresiva cuando se desgasta el platino. Esta es una falla que se puede detectar mucho antes de que se produzca inspeccionando el desgaste que presenta el platino, además se puede estimar la duración del elemento y programar su recambio antes de que su estado pueda ocasionar algún inconveniente.

En un diagrama de cuatro cuadrantes podemos combinar estas dos clasificaciones.

Fig. N^o 3.1.8

En el primer cuadrante ubicamos aquellas fallas que aparecen progresivamente y que no afectan a la línea de producción completa. En principio este tipo de avería es la más leve, porque con un seguimiento se puede detectar y corregir el problema antes de que se extienda a otros sectores de la instalación. Por las características del desperfecto contamos con un cierto tiempo para encontrar la solución, pero este tiempo no se debe extender mucho porque las consecuencias pueden ser cada vez peores.

En el segundo cuadrante colocamos las fallas que si bien son progresivas afectan a la instalación entera. Son más serias que las anteriores y requieren un tratamiento más urgente. En los cuadrantes siguientes, el III y el IV, va creciendo el grado de dificultad para detectar y remediar el desperfecto, como así también la urgencia con que debe ser abordado y terminado el problema.

Son muy útiles también otros tipos de clasificación de las fallas, como por ejemplo:

• Aquella que las distingue según la técnica que debemos aplicar para subsanarla, eléctrica, mecánica, instrumental, electrónica, etc.
• La que toma en cuenta si la originó otro fallo o no, distinguiendo así fallas dependientes o independientes.
• o bien según el tiempo que dura la falla, se clasifica en continua, intermitente o errática.

b).- Identificación y Análisis de las Fallas.

Fundamentos de Análisis de Fallas (Recuperada: https://youtu.be/heMzzRnfuyE)

Es importante identificar las fallas para luego poder encarar su análisis y en base a esto solucionar los problemas, no siempre es fácil realizar ésta tarea por lo que se han desarrollado numerosas técnicas para identificar y analizar las fallas. Estas técnicas no sólo se aplican en mantenimiento, son también de utilidad para los diversos aspectos donde se implementa el mejoramiento continuo: calidad de procesos, diseño y desarrollo de productos, control de inventarios, etc. Por la facilidad de uso y funcionalidad, las técnicas gráficas son las más difundidas.

Normalmente el estudio de las fallas requiere de la identificación y análisis del problema. A continuación se desarrollan los métodos que pueden ser utilizados para tal fin.

i).- Análisis de la Prioridad de Reparación.

Para establecer la importancia entre los diferentes equipos y poder determinar la prioridad que será requerida por cada máquina, es conveniente estudiar cada equipo con respecto al conjunto de instalaciones con que cuenta la empresa.

Este análisis conviene realizarlo según los siguientes factores:

• producción,
• calidad,
• mantenimiento,
• medio ambiente y
• seguridad.

Influencia sobre Producción:

• Porcentaje de tiempo de uso del equipo.
• Equipo duplicado o posibilidad de recuperar la producción con otro equipo.
• Influencia sobre los otros elementos productivos.

Para ponderar la importancia se presentan las tablas que serán estudiadas y adaptadas a cada planta en particular.

Porcentaje de Uso

Tabla N^o 3.1.9

Instalación Alternativa

Tabla N^o 3.1.10

Influencia en el Resto de la Planta

Tabla N^o 3.1.11

Importancia sobre la Calidad:

• Pérdidas por no cumplir requisitos de calidad.
• Influencia del equipo en la calidad final del producto.

Para ponderar la importancia sobre la calidad se presenta una tabla que será ajustada para cada planta.

Importancia sobre la Calidad del Producto Final

Tabla N^o 3.1.12

Influencia sobre el Mantenimiento:

• Frecuencia o costo de las averías.
• Número de horas paradas por mes.
• Grado de especialización del equipo y personal para atenderlo.

Importancia sobre Costos de Mantenimiento

Estos valores dependerán del tipo de maquinaria de la planta

Número de Horas de Parada por Avería

Tabla N^o 3.1.13

Según Medio Ambiente:

Importancia sobre el Medio Ambiente

• Influencia importante.
• Influencia relativa

Tabla N^o 3.1.14

Según la seguridad:

• Riesgo de las personas.
• Riesgo de los equipos.

Tabla N^o 3.1.15

Se insiste sobre la necesidad que cada empresa ajuste los valores que se encuentran en las tablas para adaptarlas a casos concretos.

Con la suma de las puntuaciones se establecen grupos de equipos, por ejemplo, los que superan los 30 puntos, entre 10 y 30 y los que tienen menos de 10 puntos.

Esta ponderación será importante para diseñar el sistema de mantenimiento y la planificación, las prioridades en los mantenimientos preventivos y los stocks de repuestos.

ii).- Procedimientos para Analizar los Problemas.

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los síntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca, así se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su resolución.

El Diagrama de Pareto

Frecuentemente el personal técnico de mantenimiento y producción debe enfrentase a problemas que tienen varias causas o son la suma de varios problemas. El Diagrama de Pareto permite seleccionar por orden de importancia y magnitud, las causas o problemas que se deben investigar hasta llegar a conclusiones que permitan eliminarlos de raíz.

La mayoría de los problemas son producidos por un número pequeño de causas, y estas son las que interesan descubrir y eliminar para lograr un gran efecto de mejora. A estas pocas causas que son las responsables de la mayor parte del problema se las conoce como causas vitales. Las causas que no aportan en magnitud o en valor al problema, se las conoce como causas triviales.

Las causas triviales aunque no aporten un valor a la mejora, no significa que se deban dejar de lado o descuidarlas. Se trata de ir eliminando en forma progresiva las causas vitales. Una vez eliminadas éstas, es posible que las causas triviales se lleguen a transformar en vitales.

El Diagrama de Pareto es un instrumento que permite graficar por orden de importancia, el grado de contribución de las causas que estamos analizando o el conjunto de problemas que queremos estudiar. Se trata de clasificar los problemas y/o causas en vitales y triviales. Ver figura siguiente.

Fig. N^o 3.1.16 Diagrama Pareto comparativo antes y después de la mejora

Para construir el diagrama de Pareto se pueden seguir los siguientes pasos:

Paso 1

En el primer paso se decide la clase de problema que será investigado. Se define el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa, una línea o un sistema de cierto equipo. Se decide que datos serán necesarios y la forma de clasificarlos. Este punto es fundamental, ya que se pretende preparar la información para facilitar su estratificación posterior.

Paso 2

Preparar una hoja de recogida de datos. Si la empresa posee un programa informático para la gestión de los datos, se preparará un plan para realizar las búsquedas y la clasificación de la información que se desea. Es en este punto cuando se puede realizar la estratificación de la información sugerida anteriormente.

Paso 3

Clasificar en orden de magnitud la información obtenida. Se recomienda indicar con letras (A,B,C,...) los temas que se han ordenado.

Paso 4

Dibujar dos ejes verticales (izquierdo y derecho) y otro horizontal.

(1) Eje vertical.

• En el eje vertical a la izquierda se marca una escala desde 0 hasta el total acumulado.
• En el eje vertical de la derecha se marca una escala desde 0 hasta l00%.

(2) Eje horizontal.

Se divide este eje en un número de intervalos de acuerdo al número de clasificaciones que se pretende realizar. Es allí donde se escribirá el tipo de avería que se ha presentado en el equipo que se estudia.

Paso 5

Construir el diagrama de barras.

Paso 6

Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir comenzando desde cero cada uno de estos puntos con líneas rectas obteniendo como resultado la curva acumulada. A esta curva se le conoce como la curva de Lorentz.

Paso 7

Escribir notas de información del diagrama como título, unidades, nombre de la persona que elaboró el diagrama, período comprendido y número total de datos.

Resumiendo

Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averías importantes del equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en cuenta:

• Toda persona involucrada deberá colaborar activamente.
• Concentrarse en la variable que mayor impacto produzca en la mejora.
• Establecer una meta para la mejora.

Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados. Uno de los objetivos del Diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las personas, las áreas prioritarias en que se deben concentrar todas las actividades y el esfuerzo del equipo.

El Diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los problemas y suministra a los técnicos una base de conocimiento común sobre la cual trabajar. Una sola mirada basta para detectar cuales son las barras del diagrama que componen el mayor porcentaje de los problemas. La experiencia demuestra que es más fácil reducir a la mitad una barra alta, que reducir una barra de poca altura a cero.

El Diagrama Causa-Efecto

Este diagrama se utiliza para representar la relación entre algún efecto y todas las causas posibles que lo pueden originar.

Todo tipo de problema, como el funcionamiento de un motor o una lámpara que no enciende, puede ser sometido a éste tipo de análisis.

Generalmente, se lo presenta con la forma del espinazo de un pez, de donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado. También se lo llama como Diagrama de Ishikawa que es quién lo impulsó.

Fig. N^o 3.1.17

Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cuáles son las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las posibles causas. El análisis causa-efecto, es el proceso mediante el cual se parte de una definición precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos, al modo de ejemplo las originadas por motivos eléctricos, otras por elementos mecánicos, hidráulicos, etc. Cada grupo se dispone en un subeje.

El análisis causa-efecto puede dividirse en tres etapas:

• Definición del efecto que se desea estudiar.
• Construcción del diagrama causa-efecto.
• Análisis causa-efecto del diagrama construido.

La definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz análisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definición del efecto objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre éste, tanto más directo y eficaz podrá ser el análisis de las causas. Así si el motor del automóvil no arranca, ¿cuáles pueden ser las causas de la falta de arranque? Evidentemente, las causas posibles pueden ser múltiples.

i se definiera el efecto como, el motor no arranca cuando esta muy frío y el vehículo se encuentra a la intemperie, en este caso el análisis será más preciso y estamos eliminando una serie de causas que no corresponden a la situación del vehículo. Invirtiendo el razonamiento se puede decir que cuando más indefinido se exprese el efecto que se desea estudiar, tanto más amplio e indeterminado será el diagrama causa-efecto y por lo tanto, más vago y de mayor complejidad el análisis y resolución del problema.

Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda -construcción del diagrama- de la fase tercera -análisis y valoración de las diversas causas-.

De este modo es posible garantizar que la definición de las posibles causas sea innovadora y creativa, mientras que el análisis crítico de las causas debe ser lo más realista posible. En realidad cuanto más ideas y sugerencias contenga el diagrama causa-efecto, tanto más eficaz será para la determinación de la causa o las causas (ya que el problema puede ser originado por más de una).

Construcción del Diagrama Causa-Efecto

La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la búsqueda de todas las posibles causas que sobre él influyen.

Para esa búsqueda se pueden seguir tres métodos, que se diferencian por la forma en que se realizan. Son los siguientes:

• Método por Clasificación de las Causas.
• Método por Fases del Proceso.
• Método por Enumeración de las Causas.

Fig. N^o 3.1.18

Método de las 5 M

Conforme al presente método se procede a analizar el problema y a definir las posibles causas, generalmente este proceso se realiza con el grupo de trabajo encargado de la resolución del problema.

Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5M.

Las M corresponden a:

• Máquinas.
• Mano de Obra.
• Métodos.
• Materiales.
• Medio Ambiente.

Las 5M suelen ser generalmente un punto de referencia que abarca casi todas las principales causas de un problema, por lo que constituyen los brazos principales del diagrama causa-efecto.

Estructura Básica de las 5 M

A continuación se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” -Brainstorming-, que consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.

Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas, estimulan la creatividad. En ésta fase quienes intervienen deben liberarse de preconceptos, en caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya se han propuesto o probado y que no han aportado la solución. Las causas sugeridas se incluyen situándolas en el brazo correspondiente. En el ejemplo se ilustra con algunas de las posibles causas en forma genérica.

Fig. N^o 3.1.19

Ejemplo:

Fig. N^o 3.1.20

Método Brainstorming

Este método Brainstormig que traducido a nuestro idioma significa “Tormenta de Ideas” consiste básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.

Para llevar a cabo ésta actividad es conveniente establecer un orden de prioridades, y seguir los siguientes pasos:

Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos comprendan el problema. Será el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan en un lugar visible, preferentemente construyendo el diagrama.

• Antes de iniciar la propuesta de ideas, dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en el problema en forma individual.
• Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni críticas. En ésta etapa sólo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a quien le corresponde el turno.
• Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir, el moderador esperará poco tiempo y pasará al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan comenzado a agotarse - aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio, siempre sin realizar críticas.
• De todas las ideas se analizan cuáles pueden ser las más probables. Se puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atención, realizar un relevamiento de datos.

En algunos casos la causa puede estar en más de alguna categoría, según la decisión del grupo se la dispone por mayoría en las distintas categorías o en la que se considere más indicada.

La revisión directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una profundización de la investigación en un área determinada.

iii).- Las herramientas básicas para la resolucion de problemas.

Las herramientas básicas que más se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de comprobación y los diagramas de flujo.

Lista de Comprobación

Tabla N^o 3.1.21

Este tipo de consideraciones centra la atención sobre el problema, y contribuye a dar cohesión al grupo de trabajo.

Fig. N^o 3.1.22

Los diagramas de flujo

Estos diagramas aportan un medio para asegurar que se entienden todas las etapas del proceso y sus relaciones con la etapa siguiente. Constituye un dibujo que describe el proceso como una serie de actividades, cada una de las cuales está vinculada con la siguiente. La causa del problema puede radicar en cualquiera o en varias de las actividades asociadas al proceso.

Es fundamental conocer las interacciones entre actividades antes de intentar buscar causas posibles del problema.

A continuación se señalan las siguientes etapas:

• Definir claramente los límites del proceso.
• Utilizar los símbolos normalizados.
• Asegurar que cada paso tenga una salida.
• Cuando un proceso tiene más de una salida usar bloque de decisión.

El siguiente diagrama ilustra un ejemplo sencillo.

Fig. N^o 3.1.23

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