UNIDAD II: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

Video: Video 2 de 8: ¿Cuál es el ámbito de la gestión de activos de una organización?, (Recuperado de: https://youtu.be/q66A2M7y2bI)

¿Es la gestión de activos lo mismo que la gestión de mantenimiento? La respuesta es no. Ambos conceptos están relacionados y se complementan, pero tienen objetivos diferentes

La gestión de activos se refiere a un sistema de gestión entre todos los departamentos que participan en los procesos empresariales, siendo el mantenimiento uno de esos departamentos.

La gestión de activos incorpora el mantenimiento, ayudando al proceso de definición de las mejores estrategias a aplicar a cada activo para lograr el objetivo final. Cuanto mejor sea la gestión de los activos, menores serán los costes asociados a su mantenimiento.

Si bien la gestión de mantenimiento y la gestión de activos son técnicamente diferentes, están interrelacionadas y fluyen bien juntas. La gestión de mantenimiento ayuda a guiar el rendimiento físico de los equipos y las actividades de mantenimiento de manera eficiente, mientras que la gestión de activos ayuda a analizar todos los datos para el trabajo necesario para realizar en los propios activos.

La gestión de activos ayuda a identificar y priorizar el trabajo necesario para activos específicos no solo para el ROI (El ROI es la sigla en inglés de “Return On Investment”, cuya traducción al español es “retorno de la inversión”) del activo (Según la pirámide de indicadores de DuPont el ROI mide el éxito de una empresa desde el punto de vista de la inversión de capital total), sino también para analizar y coordinar estratégicamente con el trabajo en otras oportunidades.

Luego la gestión de activos tiene el objetivo principal de coordinar el ciclo de vida de los activos. Siendo el conjunto de actividades destinadas a extraer valor de los activos de la empresa, que evalúa las oportunidades, los riesgos y el rendimiento deseado de cada uno de ellos, a fin de establecer prioridades. El objetivo de la gestión de activos es maximizar la eficacia de los activos a lo largo de su ciclo de vida, minimizar los fallos, reducir las pérdidas y maximizar las ganancias.

b).- Beneficios de la gestión de activos

La gestión de activos está directamente relacionada con la productividad del equipo, que proporciona un mejor rendimiento al menor coste posible.

Además de centrarse en el ciclo de vida de los activos, estableciendo el menor número de mantenimiento necesario y aumentando el retorno de la inversión, la gestión de activos también aporta otros beneficios a la organización:

• Planificación financiera más eficiente

• Reducción de costes

• Aumento de la productividad y la disponibilidad de activos

• Aumento de indicadores de getión

• Toma de decisiones basada en hechos reales

• Cumplimiento de los procedimientos y normas técnicas

• Gestión de riesgos y mejora de la seguridad

Video: Gestión de Activos y Gestión de Mantenimiento, similitudes, diferencias y convergencias - José Duran, (Recuperado de: https://youtu.be/37vj5eX4piY)

c).- La importancia de la tecnología en la gestión de activos

Tanto la gestión de activos como la gestión de mantenimiento no son tareas simples y es complicado controlar todo en detalle. Este cuadro es aún más riguroso cuando se trata de una organización que tiene una gran cantidad de activos.

Para facilitar y apoyar este proceso, existe los softwares, como el CMMS son las siglas de Computerized Maintenance Management Software, que significa Software de gestión de mantenimiento conputarizado. En español se suele utilizar frecuentemente el término traducido GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador), que es una plataforma de gestión de mantenimiento y activos. Esta herramienta digital permite supervisar todos los activos, obtener información en tiempo real, planificar y supervisar las operaciones de mantenimiento, gestionar el stock y, además, proporciona varios indicadores de rendimiento para que se puedan tomar mejores decisiones y los EAM son las siglas de Enterprise Asset Management, que significa Gestión de Activos Empresariales, y surgieron en los 90s como una evolución natural de los CMMS hacía un modelo de gestión global, no limitada a un único departamento. De este modo, los sistemas EAM incluyen tradicionalmente todo lo que incluyen los CMMS, pero añaden funcionalidades adicionales como sistemas de análisis causa raíz, mantenimientos predictivos, análisis del ciclo de vida del activo o de los costes financieros.

Con EAM los gestores tienen una visión más amplia del ciclo de vida del activo y su relación con las operaciones, y pueden incluir en sus análisis cuestiones financieras, como fechas de arrendamiento, depreciación, costes de reparación frente a costes de sustitución, cálculo del coste de propiedad de los activos, etc.

1.1.- EL TRIANGULO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO, A TRAVÉS DE UN ENFOQUE DE SISTEMA.

(Tomados del artículo: CEIM/Cujae. http://www.cujae.edu.cu/centros/ceim)

En este artículo se plantea la utilización del modelo de triángulo de gestión como enfoque de un sistema hacia la gestión del mantenimiento, definiendo cómo interactúa cada elemento bajo el principio de control de procesos.

En los últimos tiempos, la gestión de mantenimiento ha evolucionado de manera sorprendente, esto debido a los nuevos requerimientos que la industria exige, en cuanto a la calidad, la seguridad, los costos y la efectividad del mantenimiento. Al estar en auge los avances de estos sistemas, se han logrado plantear nuevos paradigmas y metodologías que permitan desarrollar de manera eficiente una buena gestión.

a).- Punto de Partida:

En el marco moderno, en donde una infinidad de técnicas se aglomeran para realizar o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho cuesta ver las funciones como un todo, y mucho menos, comprender el funcionamiento de algunas, de forma aislada, para realizar una evaluación de algunos procesos de la empresa, con el fin de poder analizarlos y determinar cuál es el que está funcionando de forma incorrecta.

Para el correcto funcionamiento de cualquier empresa, debe existir tres Entradas o Funciones de Procesos Estratégicos (resumidos) los cuáles, al ser transformados, dan como resultado una serie de elementos que producen un resultado, que se puede identificar como Imagen ante los Clientes, Utilidades, Productividad, Ganancias, Liquidez, etc. (Ver Figura N° 0.1)

Figura N⁰ 0.1: Principales Entradas de una Empresa. Fuentes Varias.

Si vemos atentamente la Figura N° 0.1, en esta no se muestra como van, ni como se relacionan las diferentes acciones y/o funciones-procesos, que garantizan las salidas mostradas. Si tenemos en cuenta que, Sistema “es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactuaran” y Gestión, “es unconjunto de acciones que existen para dirigir actividades coordinadas y controlar una organización”, ambas definiciones dadas por las Normas ISO-9000, entonces estaremos de acuerdo en que un sistema de gestiones, estará formado por varios elementos, que ninguno, por si solo, puede dar un resultado válido y sin desviaciones.

Muchos elementos se representan en triángulos, por ejemplo, los niveles de control de la mayoría de las grandes empresas. En este se muestra el flujo de la información en los dos sentidos, en función de los niveles de control y El triangulo del Liderazgo, para la mejora de los Recursos Humanos, ver Figura N° 0.2, etc.

Figura N⁰ 0.2: Triángulos.

Pues bien, si trasformamos la Figura N° 0.1 en un triangulo (Ver Figura N° 0.3) podemos comprender mejor las posibles relaciones que pueden existir entre las tres entradas antes mencionadas. En el centro debe estar el objetivo del análisis, que puede (o debe) tener una fuerte relación con la Misión/Visión de la Empresa, o en su defecto, con los Objetivos Estratégicos que se pretenden alcanzar. Para ser más exactos, se pueden poner, los Indicadores que fueron analizados y seleccionados según la Estrategia del Balanced Scorecard (BSC). Pero ¿Y la relación entre los otros procesos? Como se puede apreciar, en el triangulo de la Figura N° 0.4 no se presenta nada de los procesos intermedios. ¿Cómo se logran los objetivos? ¿Qué hay que controlar en cada proceso?

Figura N⁰ 0.3: Triángulos.

Por supuesto que no les proporcionare una respuesta a estas interrogantes, solo que son algunas de las que me realice antes de tratar de ver las funciones y sus procesos de forma, tanto global como aislada. Es ahí donde está el verdadero éxito del proceso de evaluación o determinación de NO conformidades.

Como el tema de la gestión es un tema muy amplio, las dudas encontradas y su posible solución para el análisis, las centré en la Gestión del Mantenimiento, en donde algunas relaciones que aquí expongo, muchas veces, no se tienen en cuenta.

b).- Por fin la Propuesta.

En el caso particular de la Gestión de la Función Mantenimiento, como todas las organizaciones y empresas, también cumple esta máxima, referida a la necesidad de tres entradas, una serie de procesos y una o varias salidas. En este caso, el control de la Gestión de la Calidad Total (GCT), en los procesos fundamentales (GRH, GRM, GRF) es fundamental para lograr el cumplimiento de los requisitos que imponen los clientes, tantos internos como externos, por eso, me centro en el tema de la GCT.

Este análisis parte de un enfoque de sistema de todas funciones de la organización que tributan a la función Mantenimiento, y pretende relacionar cada uno de los procesos que intervienen en ella. El Triangulo está basado en las relaciones entre los diferentes procesos, es gestionar el conjunto de funciones que permiten que esta exista, y una vez identificados los elementos que interactúan, evaluar como la hacen, y que relaciones entre ellas están o pueden afectar el correcto funcionamiento de toda la organización que estoy analizando. (Sistema de Gestión de la Calidad, ISO-9001-2000)

Figura N⁰ 0.4: Triángulodela Gestión de la Función Mantenimiento.

Así pues, en la Figura N° 0.4 se muestran los principales procesos que garantizan que la función Mantenimiento dé los resultados para los cuales existe. Si partimos de lo básico (los recursos humanos) y desplegamos es resto de los procesos (subprocesos).

Las líneas que dividen (en forma imaginaria) este triangulo, representan la Gestión de la Calidad Total, con la línea entre la Gestión de los Recursos Financieros y la Gestión del Conocimiento (GCon) elementos que permiten que esta organización aprenda. Si el enfoque se varía, debe mantener este equilibrio. Dicho de otra forma, el triangulo pretende dividir la gestión de una empresa entre las funciones que dependen de los recursos financieros, y el conocimiento que se genera en la organización, ya sea a partir de la superación continua (SPC) o de una Organización que Aprende. Como pueden suponer, todo enfocado en la Gestión de la Calidad Total, cumpliendo con las Normas ISO-9000:2000 y otras disposiciones.

Si partimos de la GRH, podemos relacionar la Gestión de la Información (GInf), la Comunicación (Com) y la Superación Continua (SPC), como subprocesos que inciden en este resultado, o sea, en los indicadores que evalúan la GRH. Estos subprocesos garantizan algunos de los elementos relacionados a continuación, o sea, los elementos de las Herramientas de apoyo a la Gestión del Mantenimiento (HGM) y la gestión de Stock (GStk), que son fundamentales en todo lo relacionado con la Gestión de los Recursos Materiales (GRM). Muy relacionado con la GRM, y la GStk, se encuentran las Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a utilizar en la empresa.

He aquí la importancia de esto. Según esta propuesta, es posible que una GCon mal enfocada, incida directa o indirectamente, en las Estrategias de Mantenimiento empleadas. Si continuamos relacionado el Triangulo de la Gestión de Mantenimiento, tenemos, obligatoriamente, que tocar el punto de la calidad, necesario para mantener un equilibrio en toda la organización. Como escuche en una ocasión, “Calidad desde el Origen” y “Calidad desde el Principio”. En la parte superior del Triangulo, nos encontramos con los elementos relacionados con la Gestión del Medio Ambiente (GMA) y la Gestión de Seguridad Operacional (GSO) elemento de vital importancia en la actualidad. Y de este punto, llegamos al control o Gestión de los Recursos Financieros (GRF). Ahora, ¿este análisis queda a este nivel? Veamos.

c).- Profundidad del Análisis.

Si anteriormente analizamos que no es posible, a partir de las representaciones conocidas, profundizar en los procesos internos de toda la organización. Si vemos el triangulo, podemos decir que se está cometiendo el mismo error, pero, pensado en esto, fue que surgió el triangulo, con la posibilidad además, de dividirlo cuantas veces sea necesario. Si vemos la Figura N⁰ 0.5, podemos apreciar que el triangulo que se extrajo, permite un análisis más profundo.

Figura N⁰ 0.5: Profundidad del Análisis con el Triangulo de la Gestión de Mantenimiento.

Partiendo de los triángulos internos del gran triangulo presentado, se pueden hacer análisis más profundos. En el caso expuesto, se puede ver como se pretende analizar los procesos (subprocesos) referidos a los elementos de Gestión de Recursos Materiales (GRM), Gestión de Stock (GStk) y las Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a emplear. Como pueden ver, la línea de equilibrio de la Gestión de la Calidad Total (GCT) se mantiene invariable, y debe estar presente en todos los casos, como punto de equilibrio en el análisis y resultados del mismo. Si dividimos el triangulo extraído, en otros triángulos más pequeños (ver Figura N⁰ 0.6), entonces el análisis va cobrando sentido. El ÉXITO, en este caso, está referido a los elementos reflejados en los vértices.

Figura N⁰ 0.6: Profundidad del Análisis.

Como se puede apreciar, partiendo del hecho de que las Estrategias de Mantenimiento, definen en gran medida la forma de enfrentar los trabajos y a su vez, estas determinan los elementos de gastos, y desde el punto de vista de los materiales, se pueden (no se debe ser absoluto) comportar así. Partiendo de las Estrategias de Mantenimiento, se pueden definir los Mantenimiento Proactivos y la planificación de los mismos. Es bueno recalcar la diferencia de algunos términos. Los Mantenimiento Proactivos, son todas aquellas actividades que se ejecutan para evitar (pro) alguna NO conformidad, lo cual no quiere decir que siempre es así, si la NO conformidad ocurre, la acción se considera como Reactiva (después), ya que se debe tomar una medida Correctiva a la NO conformidad. Como ven, si entre estos elementos existe alguna diferencia, o sencillamente no se comprende el alcance, entonces tenemos una dificultad entre estos dos elementos que pueden ser puntuales, pero necesarios para el ÉXITO. La definición de los elementos de base del vértice, es imprescindible para solucionar lo planteado arriba. A eso le dedicaremos una explicación.

d).- ¿Cómo analizar el Triángulo?

En la propuesta de análisis planteada, la metodología se debe realizar de una forma global, si se tienen los procesos determinados y, lo más importante, se conocen los subprocesos y relaciones entre ellos. Recuerden que todos los procesos (subprocesos) presentan una entrada, una salida y deben ser medibles, cuantificar el resultado del mismo. Así pues, en el caso de este triangulo, la forma de análisis se muestra en la Figura N⁰ 0.7.

Figura N⁰ 0.7: Metodología de análisis con el Triangulo de Gestión de Mantenimiento.

En la base del triangulo, se colocan los elementos que forman la base del análisis a realizar, y no son más que los elementos puntos de partida del mismo. En este caso, tenemos los recursos de entrada globales, los cuales son los encargados de comenzar el proceso de la organización y, además, a partir de ellos se obtiene los subprocesos y se completa la organización. En el vértice superior se encuentra el resultado, o proceso-resultado parcial de lo analizado. Si vemos, del punto global de la empresa, la Gestión de los Recursos Humanos, y la Gestión de los Recursos Materiales, comienzan el proceso de la Organización (función Mantenimiento), pero el elemento rector de estos dos, no es otro que los recursos financieros y su correcta gestión. A partir de aquí, el análisis se puede hacer en cualquier sentido, colocando de forma lógica, lo subprocesos y actividades complementarias a lo general. En este punto es donde se define el éxito del análisis, además de pretender ayudar a identificar los procesos, subprocesos y la relación entre ellos.

Como se mencionó al inicio, todo está enmarcado en una visión global de la organización. Un Enfoque de Proceso en la Función Mantenimiento.

1.2.- CONSIDERACIONES A TOMAR SOBRE LA GESTIÓN DE ACTIVOS CON LA NORMA ISO 50000, 50001 Y 50002.

El presente curso tiene como finalidad ofrecer al participante una visión global y profesionalizada de las actividades que contempla el término "mantenimiento", entendiendo éste, como una actividad estratégica dentro del cuadro de mando empresarial, como una parte indivisible de la gestión de activos.

Tradicionalmente el mantenimiento se interpreta desde un punto de vista simplista, como un gasto derivado de una actividad consistente en la reparación de aquello que deja de funcionar. Existen gran cantidad de aspectos técnicos, tecnológicos, operacionales y de gestión que pueden hacer cambiar la incidencia de las labores de mantenimiento en los resultados de la Empresa, orientando el concepto de gastos por el de costos.

Fig. N⁰ 0.8: Impacto del Mantenimiento en las utilidades

Por lo que debemos conocer el pasado para orientar el presente y así modelar el futuro. Uno de ellos sería conocer las generaciones del mantenimento, mostrado en el siguiente video.

Video: Generaciones del Mantenimiento (Recuperado de https://youtu.be/r3MrCaZGSZ8).

Video: Evolución de las tecnicas de Mantenimiento - Juan Carlos Latorre Boza.

El conocimiento y aplicación práctica de los diferentes procesos internos de mantenimiento permitirán obtener las máximas disponibilidades de los activos de producción, al menor coste, garantizando la calidad del producto final y la seguridad de los trabajadores. Es por ello se normalizó mediante, las Normas ISO 55000, ISO 55001 y ISO 50002 que, se refieren a un sistema de gestión para la gestión de activos, referenciando a las tres normas como un “sistema de gestión de activos”.

Fig. N⁰ 0.2: Sistema de gestión de activos

La norma ISO 55000 es un conjunto de estándares internacionales que establece los principios y requisitos para la gestión de activos físicos. Esta se enfoca en la gestión de activos a lo largo de su ciclo de vida y en la maximización de su valor para la organización. La implementación de la norma ISO 55000 puede ayudar a las empresas a mejorar la eficiencia en la gestión de sus activos y a reducir los costos operativos.

a). ¿Qué es la norma ISO 55000?

La norma ISO 55000 establece los principios y requisitos para la gestión de activos físicos, independientemente de su tipo, tamaño o complejidad. Esta se enfoca en la gestión de activos a lo largo de su ciclo de vida, desde su adquisición hasta su disposición final.

• Establece un sistema de gestión de activos para gestionar de manera óptima los activos.

• Implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de activos.

• Cumplir con la política y estrategia de gestión de activos

La norma ISO 55k se compone de tres estándares principales: ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002.

La Norma ISO 55001 utiliza un proceso estructurado, eficaz y eficiente que conduce a la mejora continua y a la creación de valor en ejecución al gestionar costos, desempeño y riesgos. Las Normas ISO 55000 y 55002 complementan la Norma ISO 55001 al proveer los aspectos generales, los principios y la terminología (ISO 55000) y las directrices para su aplicación (ISO 55002).

Esta norma se enfoca en la necesidad de un sistema de gestión, y por lo tanto no especifica requisitos financieros, contables o técnicos para la gestión de tipos de activos específicos.

La ISO 55000 deja ver claramente que la gestión de activos no es una labor de un área o unidad específica de una empresa, por el contrario, resalta la importancia de que todas las áreas/unidades/departamentos de la organización trabajen alineadamente para garantizar que la información viaje entre las mismas etapas y tener una única versión de la verdad.

Beneficios de la implementación de la norma ISO 55000

La implementación de la norma ISO 55k puede ofrecer varios beneficios a las empresas, incluyendo:

• Mejora en la eficiencia operativa: La gestión eficiente de los activos puede mejorar la eficiencia en la operación y reducir los costos operativos.

• Mayor confiabilidad de los activos: La gestión adecuada de los activos puede mejorar su confiabilidad y disponibilidad, lo que puede llevar a una mejora en la calidad del producto o servicio.

• Gestión de riesgos: La norma ISO 55000 se enfoca en la gestión de riesgos relacionados con los activos, lo que puede reducir el impacto de eventos imprevistos y aumentar la resiliencia de la organización.

• Mejora en la toma de decisiones: La implementación de un sistema de gestión de activos basado en la norma ISO 55000 puede proporcionar información valiosa para la toma de decisiones estratégicas y operativas.

• Cumplimiento normativo: La implementación de la norma ISO 55000 puede ayudar a las empresas a cumplir con las regulaciones y normativas relacionadas con la gestión de activos físicos.

Requisitos de la norma ISO 55001

La norma ISO 55001 establece los requisitos para el sistema de gestión de activos. Estos requisitos incluyen:

• Política de gestión de activos: La organización debe establecer una política de gestión de activos que establezca los objetivos y metas del sistema de gestión de activos.

• Planificación: La organización debe desarrollar un plan de gestión de activos que establezca los procesos y actividades necesarias para lograr los objetivos y metas del sistema de gestión de activos.

• Implementación y operación: La organización debe implementar y operar el sistema de gestión de activos de acuerdo con el plan establecido, incluyendo la asignación de responsabilidades y la capacitación del personal.

• Evaluación de desempeño: La organización debe evaluar el desempeño del sistema de gestión de activos de forma regular para identificar áreas de mejora.

• Mejora continua: La organización debe establecer procesos para la mejora continua del sistema de gestión de activos, incluyendo la revisión de la política y objetivos de gestión de activos.

Implementación de la norma ISO 55000

La implementación de la norma ISO 55000 implica un proceso sistemático que incluye los siguientes pasos:

• Evaluación de la situación actual: La organización debe evaluar su situación actual en cuanto a la gestión de activos físicos y determinar las áreas de mejora.

• Establecimiento de objetivos y metas: La organización debe establecer objetivos y metas claras para su sistema de gestión de activos.

• Desarrollo de un plan de implementación: La organización debe desarrollar un plan de implementación que establezca las actividades necesarias para lograr los objetivos y metas establecidos.

• Implementación y operación: La organización debe implementar y operar el sistema de gestión de activos de acuerdo con el plan establecido.

• Evaluación y mejora continua: La organización debe evaluar regularmente el desempeño de su sistema de gestión de activos y establecer procesos de mejora continua.

Auditorías de la norma ISO 55000

Las auditorías de la norma ISO 55000 son una herramienta importante para evaluar la eficacia del sistema de gestión de activos de una organización. Las auditorías pueden ser realizadas internamente o por terceros y se enfocan en evaluar la conformidad con los requisitos establecidos en la norma ISO 55001.

Durante una auditoría de la norma ISO 55000, se evalúa el sistema de gestión de activos de la organización y se identifican áreas de mejora. El resultado de la auditoría puede ser utilizado por la organización para mejorar su sistema de gestión de activos y demostrar su cumplimiento con la norma ISO 55001.

En resumen, la norma ISO 55000 ofrece un marco sólido para la gestión de activos físicos y puede ser una herramienta valiosa para las empresas que buscan mejorar su eficiencia operativa, reducir riesgos y mejorar la toma de decisiones. La implementación de la norma ISO 55000 puede ser un proceso desafiante, pero los beneficios a largo plazo pueden ser significativos.

Video: Gestión de Activos y Gestión de Mantenimiento, similitudes, diferencias y convergencias - José Duran, (Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=37vj5eX4piY)

"El valor comercial se realiza mediante la eliminación de los residuos en la gestión de activos, de modo que se priorice la inversión de acuerdo con los resultados medidos del negocio."

b).- Terminos que tenemos que tener en cuenta, como parte de inicio de la Unidad:

i).- Gestión

Son guías para orientar la acción, previsión, visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

ii).- Activo.

Un activo es todo aquel Ítem, entidad, elemento u objeto que tiene valor real o potencial para una organización. No solo son los activos tangibles o físicos representados en infraestructuras, máquinas y equipos, una organización se integra además de activos humanos con su conocimiento, labor y competencias; activos financieros conformados por las inversiones y el capital; activos de información y por último activos intangibles que representan un valor más allá del negocio pero que ciertamente pueden impactarlo, como seguridad, reputación, moral, estatus.

iii).- Mantenimiento

"Asegura que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que ellos hagan".

Lo que los usuarios quieren dependerá exactamente de dónde y cómo se está usando el recurso (el contexto operativo)

Esto con lleva a usar un plan de mantenimirnto adecuado, lo más recomendado y impuesto por la norma es el Plan de Mantenimiento centrado en la confiafilidad.

4i).- El Mantenimiento centrado en la confiafilidad: Es un proceso empleado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo cualquier cosa que, sus usuarios deseen hacer en su contexto operativo presente.

El resultado final del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance) es un plan de mantenimiento para la organización. Este consiste en una combinación de varias estrategias de Mantenimiento en paquetes de trabajo lógicos a ser programados para su realización por el personal de Mantenimiento. El núcleo de esto son las estrategias seleccionadas.

Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor comenzar entendiendo qué vincula las diferentes estrategias y cual es su lugar en el plan total de mantenimiento. Colocar varias estrategias de Mantenimiento en perspectiva es lo mejor para el entendimiento de la estructura de la estrategia de mantenimiento como se muestra en el diagrama de la figura N° 03.

c).- Tipos de Mantenimiento.